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한국의 미래를 열어가는 리더십

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 2002년 5월 23일 한국능률협회 창립40주년 기념 조찬 강연


 

오늘 이 자리에 모이신 여러분들은 기업의 최고경영자, 즉 CEO (Chief Executive Officer)에 속하는 분들입니다. 그런데 최근에 CEO 대통령이라는 새로운 용어가 매스컴에 등장하였습니다. 여러분이 기업의 최고경영자라면 국가의 최고 경영자는 곧 대통령이라는 뜻에서 이 말이 생겨난 것 같은데 여기에는 대통령이 정치적 야망을 버리고 기업의 CEO처럼 국가 경영에만 전념해 주었으면 하는 국민들의 바람이 반영되어 있는 것으로 생각됩니다. 그래서 본인은 어느 신문에 CEO 대통령, 성공하려면”이라는 칼럼을 쓴 일이 있습니다.

하기야 기업의 최고경영자와 국가 경영자인 대통령을 동렬(同列)에서 비교할 수는 없습니다. 그러나 기업이나 국가나 경영의 대상임에는 틀림이 없고 거기에는 공통점이 있게 마련입니다. 그래서 오늘 본인은 21세기 한국의 미래를 열어감에 있어서 기업의 최고경영자와 국가의 최고 경영자의 역할과 바람직한 리더십이 어떠한 것인가를 생각해 보고자 합니다.

저는 기업경영의 경험도 없고 경영학자도 아닙니다. 다만 과거에 국가 경영에 참여했던 사람으로서 대통령, 특히 박정희 대통령의 국가경영방식을 체험할 기회를 가졌고, 지금에 와서 보니 과연 그분은 탁월한 국가 경영자였구나 하는 생각을 금할 수 없습니다. 그래서 오늘 그분의 리더십에 관한 이야기가 나오더라도 그 점 양해해 주시기 바랍니다.

무릇 기업이나 국가의 최고경영자의 역할과 리더십에는 네 가지 기본 요소가 있다고 생각됩니다. 첫째로 문제를 정의하고, 둘째로 문제 해결의 우선순위를 정하고 셋째로 문제해결의 전략과 시스템을 만들고, 넷째로 시스템을 구성하는 조직의 능률을 극대화하는 것입니다

1. 문제를 파악해야

나라의 기본 문제

먼저 지금 이 나라가 직면한 기본 문제가 무엇이겠습니까? 한 마디로 말한다면, 세계화, 정보화, 민주화의 세계적 조류 속에서 21세기를 어떻게 살아갈 것이냐 하는 것입니다. 이것은 결코 단순한 문제는 아닙니다 마는 그러나 정치도 변해야 하고 기업 경영도 변해야 하고 국민의 의식과 행태도 변해야 한다는 것이 오늘의 일반적인 인식입니다. 어떻게 변해야 하느냐가 문제인데 국가나 기업의 최고 경영자는 이 질문에 답할 수 있어야 합니다

이 질문에 답하자면 먼저 오늘의 문제의 역사성을 생각하지 않을 수 없습니다. 다시 말씀 드리면 역사의 흐름 속에서 오늘의 문제를 파악할 필요가 있다는 것입니다. 이점에 관련하여 1945년 해방이후 남한의 지도자와 국민들은 기본적으로 네 가지 문제에 직면해 왔습니다.

첫째는 새로운 민족국가를 건립하는 일인데 불행히도 국토가 양단되어 남한에서는 자유 민주주의와 시장경제를 바탕으로 하는 대한민국을 건립하였고 북한에서는 광의의 공산주의와 계획경제를 바탕으로 하는 조선인민공화국을 건립하게 되었습니다. 남한에서 나마 자유민주의 공화국을 건립하는 데에는 이승만 대통령의 지도력과 6.25 한국 동란에서 생명을 바친 국군 용사들의 희생이 결정적인 역할을 했습니다. 이 대통령의 지도력과 국군 용사들의 희생이 없었다면 아마도 남한은 공산화 되었을 것입니다.

둘째의 과제는 조상 전래의 빈곤으로부터 탈출하는 것이었습니다. 이것은 박정희 대통령의 지도력에 의하여 그 기초가 마련되었고 그 위에 오늘의 한국경제가 있습니다.

셋째의 과제는 민주적이고 생산적인 대의정치를 구현하는 일인데 그 동안 권위주의적 대의정치체제의 과정을 거쳐 외형상으로는 민주적 대의정치체제로 이행하였으나 그 내용은 옛날과 크게 다를 것이 없습니다.

넷째의 과제는 남북 통일인데 김대중 대통령은 셋째의 문제보다 넷째의 문제에 역점을 두어 왔는데 우선순위가 바뀐 탓으로 여러 가지 난관에 봉착하고 있습니다.

그러므로 21세기의 기본과제는 과거의 지도자들이 개척한 자유민주주의와 경제발전을 지속하는 동시에 정치의 선진화와 남북통일을 달성하는 것이라고 할 수 있습니다. 그리고 이러한 과제는 앞서 말씀 드린 세계화, 정보화, 민주화라는 지구촌의 여사적 조류 속에서 해결해야 할 국가적 과제입니다.

지금 차기 대통령의 선거를 앞에 두고 우리의 정치판은 혼미를 거듭하고 있습니다. 그러나 이번 선거에서 어떠한 사람이 대통령으로 선출되느냐에 따라 이 나라 기본문제에 대한 접근 방법과 결과가 크게 달라지리라 생각됩니다. 이러한 관점에서 이번에 출마하는 대통령 후보들은 적어도 아래의 여섯 가지 질문에 답해야 한다고 생각합니다.

  1. 어떻게 생산적 민주 정치를 실현할 것인가
  2. 도덕과 창의력을 기르지 못하는 지금의 교육방식을 어떻게 개혁할 것인가
  3. 과학과 기술 개발을 어떻게 촉진할 것인가
  4. 어떻게 흩어진 사회적 기강을 바로 세울 것인가
  5. 21세기를 겨냥한 산업 전략이 무엇인가
  6. 통일의 목표와 대북정책의 기본 원칙이 무엇인가

이 문제들을 구체적으로 논의하는 것은 오늘의 강연 목적이 아니므로 다만 이러한 문제인식이 필요하다는 것만을 지적하고 다음으로 넘어 가겠습니다.

기업의 기본문제

이상에서 말씀 드린 국가의 기본문제는 기업 경영과 불가분의 관계에 있습니다. 그러나 기업 역시 세계화, 정보화, 민주화에 적응하기 위해 어떻게 변화해 가야 하느냐 하는 자신의 문제를 가지고 있습니다. 본인은 경영전문가가 아니기 대문에 그 문제를 정확히 파악할 자신은 없습니다. 그러나 세계적으로 진행되고 있는 몇 가지 변화 방향을 지적할 수는 있습니다.

<큰 것에서 작은 것으로 > 첫째로 기업의 적정규모가 작아지는 경향이 있습니다. 종전에는 거대 기업이 위력을 발휘하는 것으로 생각되었습니다 마는 지금은 거대기업보다 중소기업이 경쟁력을 발휘하고 종업원수가 많은 것보다 적은 것을 자랑하는 시대가 되었습니다. 미국에서는 한해에 100만개 이상의 중소기업이 탄생한다 하는데, 수출총액의 반 이상이 종업원 19인 이하의 중소기업이 담당하고 있습니다. 이에 비하여 우리나라의 경우에는 종업원 200인 이하의 중소기업이 차지하는 수출비중이 36.9% (2000년)에 불과 합니다.

심지어 거대기업을 다수의 중소기업으로 분할하는 현상이 나타나고 있습니다. 유명한 예로 년간 350억 달러의 매상을 올리는 스위스의 세계 최대의 重電업체인 ABB는 수년 전에 회사를 1300의 독립회사로 분할 하였습니다. 그 결과 스위스의 본사직원은 6000명에서 150명으로 감축되었었고 전체적으로 엄청난 비용 절감이 있었다고 합니다.

이러한 경영규모의 축소 경향은 앞에서 말씀 드린 세가지 추세를 반영하는 것입니다. 통신 수단의 혁명적 발달에 의하여 회사를 분할하더라도 회사간의 업무조정과 통합에 문제가 없고, 중소경영 단위일수록 경영의 유연성이 높아져서 시장에 대한 신속한 대응이 가능하고 기술혁신이 용이해지며, 관료적이고 얼굴 없는 대회사와 달리 인간적 요소를 가미하여 소비자에 접근하기 쉽다는 강점이 있기 때문이다. 물론 그렇다고 모든 업종을 소규모화 할 수 있다는 말은 아닙니다. 중소기업이 자동차의 메이커가 될 수는 없는 일입니다. 다만 기업의 적정규모가 적어지고 [작은 것이 강하다]는 말이 유행하는 시대가 되었다는 것을 말씀 드리는 것입니다.

<Networking> 둘째로 기업단위가 세분화 함에 따라 networking이 결정적으로 중요해지고 있습니다. 그리고 networking을 가능케 하는 것이 컴퓨터 통신이라는 것은 말할 필요도 없습니다. 위에서 말한 ABB의 회장은 "우리회사는 이제 global company가 아니라 global coordination”으로 연결된 기업집단이라고 말한 것이 이러한 사정을 말해 줍니다.

물론 소유주가 다른 회사간의 networking이 위력을 발휘할 수도 있습니다. 비근한 예를 들면 지금 텔레비전을 통한 몇몇 전자 쇼핑 회사들의 매출액이 유명 백화점의 매상과 같다고 합니다. 종업원이 얼마 안 되는 이 회사들이 그만한 매출을 올리는 것은 자신의 재고를 가지지 않고서도 생산자와의 컴퓨터 networking을 통하여 물건을 신속이 구매자에게 배달하는 체제를 갖추고 있기 때문입니다.

<창조성과 지식이 재산> 셋째로 지금까지 우리는 기업의 자산이라고 하면 보통 토지, 건물, 생산 설비 등을 생각했습니다. 그러나 이제는 창조성과 지식이 기업의 가장 중요한 자산이라는 인식이 높아져 가고 있습니다. Micro Soft의 창업자인 Bill Gates는 자기의 풍부한 지식과 아이디어를 미천 삼아 차고(車庫)에서 사업을 시작해서 오늘의 세계적 기업과 거부를 이룩하였습니다. 지금 우리나라에도 창조성과 지식을 가진 벤 처 기업가가 많이 등장하여 우리나라 IT 산업을 이끌고 있습니다.

인간의 창조성을 기르는 것은 교육의 몫이고 교육은 정부가 주도해야 할 부문입니다. 우리나라의 교육이 입시교육으로 타락하였고 도의교육과 창조력 양성과 거리가 멀다는 것은 주지의 사실입니다. 그러나 기업 스스로 구성원의 창조성을 개발할 수 있는 여지도 많습니다. 무엇보다도 중요한일은 기업 내에 창조성이 충만한 환경을 만들어 주는 것이라고 학자들은 말합니다. 예컨대 종업원을 명령과 지시로 움직이게 하지 말고 자기 생각과 스타일로 작업을 하여 성공적인 결과를 가져오도록 유도한다는 것입니다. 그리고 실패는 성공의 어머니라는 말이 있습니다. 그러므로 연구자가 실패를 두려워하지 말고 창조적인 시도를 할 수 있도록 격려하는 환경이 창조의 필수 조건이라고 합니다.

<정보의 피드백 > 끝으로 우리의 중추 신경은 너무 덥다, 혹은 너무 춥다는 등 환경으로부터 전달된 정보에 의하여 근육의 수축과 땀의 배출을 조절합니다. 마찬가지로 기업은 경영에 관련된 모든 정보를 전달 받아 그에 신속히 대응하는 전략이 필요합니다. 기업에 불리하다고 하여 정보를 감추거나 기피하면 기업의 투명성이 없어지고 그에 대한 자기수정을 게을리 하여, 결국에는 기업이 망하게 된다는 것이 시장경제의 논리입니다.

2. 우선순위

해결해야 할 문제는 많고 쓸 수 있는 人材와 자원에는 언제나 한계가 있습니다. 그러므로 성공한 CEO는 자원 배분의 효과를 극대화하기 위해 여러 가지 사업기회의 우선순위를 결정합니다. 즉 사업 성과가 크고 성공 가능성이 큰 사업부터 시작하는 것입니다. 특히 그는 가장 중요한 사업에 가장 우수한 인재와 필요한 자금을 배분합니다.

국가경영의 경우에도 이점은 마찬가지입니다. 자기 임기 내에 좋은 것을 다 하겠다는 대통령은 결국 아무 것도 이루지 못할 것입니다. 이점에 관하여 박 대통령은 하나의 본보기라 할 수 있습니다. 그는 국방과 경제 개발에 최우선 순위를 두고 경제 개발에 있어서는 수출에 최우선 순위를 두었습니다. 그런데 그 후의 대통령들의 통치 우선순위는 명확치 않고 정치적 편의에 좌우되는 경우가 많았습니다. 그리고 정치적 명분이나 개인적 치적을 위해 성공 가능성이 희박한 사업에 손을 댔다가 실패하는 경우도 있었습니다. 治世의 경륜이란 결국 우선순위의 시각을 말하는 것입니다.

3. 문제해결을 위한 시스템의 창출.

<정부의 경우> 문제를 파악했다고 해서 그것이 저절로 해결되는 것은 아닙니다. 문제해결에 적합한 시스템을 창출해야 목적을 달성할 수 있습니다. 예컨대 박정희 대통령은 경제개발 정책을 추진하기 위하여 EPB를 창설하여 [경제개발 5개년계획]을 편성케 하고 그 실효를 거두기 위하여 부총리가 경제기획원 장관을 겸하게 하는 동시에 이례적으로 예산 편성권을 재무부가 아니라 경제기획원에 주었습니다. 그리고 국무총리실에 심사분석실을 두어 매 4분기마다. 계획 사업의 진도와 문제점을 보고케 하고 문제가 있으면 반드시 해결책을 강구하였습니다. 심사분석회의를 주재 함으로서 경제계획 전반의 진행을 조감(照鑑)할 수 있는 동시에, 각부 장관은 자기 소관 업무의 평가를 받게 되므로 업무 수행에 최선을 다하지 않을 수 없었고 따라서 공무원들은 밤 낮으로 뛰어야 했습니다. 심사분석회의 이외에도 대통령은 월례경제동향보고, 월례수출확대회의 등을 주재했고, 쉴새 없이 정부기관과 지방을 순시하고, 그를 통하여 관계 부처의 업무 수행을 감독하는 동시에 민간부문의 소리와 협조를 이끌어 냈습니다.

박정희 대통령의 시스템이 오늘의 현실에도 적합하다고 할 수는 없습니다. 그러나 그 분은 문제해결을 위한 그 나름의 시스템을 창출하였기에 경제개발에 성공할 수 있었다고 생각됩니다.

<기업의 경우> 현대적인 기업경영에 있어서 어떠한 시스템이 최적이야 하는 것은 기업의 사정에 따라 다를 것입니다. 그러나 요즘 과장-부장-이사로 연결되는 수직적 인사조직 대신에 네트워킹을 중시하는 수평적 팀장 제도를 활용하는 경우가 많아지고 있습니다. 또 한가지 추세를 말씀 드리면 종래의 Top down의 의사결정 방식 대신에 Bottom up의 방식이 번져가고 있습니다. 가령 상층부에서 1000명의 종업원에게 지시를 내려 획일적으로 움직이는 것도 좋지만 이 경우에는 최고 간부 몇 사람의 판단이 회사의 운명을 좌우하게 됩니다. 그러나 반대로 1000명의 아이디어가 상부에 전달되도록 언로를 열어놓으면 정책 결정의 선택지(選擇肢)는 훨씬 넓어지고 최적의 정책을 선택할 확률이 높아진다는 논리입니다. 뿐만 아니라 종업원 자신이 참여한 결정인 만큼 자발성과 책임감도 커진다는 이점도 있습니다.

이에 관한 일본의 NEC에 있었던 일이 생각 납니다. 컴퓨터 칩을 생산하는 NEC의 구마모도 공장에서는 다른 지역 공장에 비하여 유달리 제품의 불량률이 높아서 최고 경영진을 괴롭혔고 공원들을 독려하고 꾸짖기도 하였습니다. 그러나 불량률은 좀처럼 개선되지 않았습니다. 그런데 어는 날 한 여자 공원이 출근 길에 공장에 근접한 건널목에서 기차가 지나가는 가는 것을 기다리고 있었습니다. 기차가 지나가고 땅이 울릴 때 공원의 머리 속에. “아, 이 진동 때문인지 몰라!” 하는 생각이 떠 올랐습니다. 공원은 급히 달려가 상위자에게 보고하고 그 상위자는 공장장에게, 공장장은 사장에게 그를 보고했습니다. 마침내 사장은 공장과 철도 사이에 깊은 도랑을 파고 물을 채워 진동을 차단하기로 하였습니다. 그 결과 이 공장의 불량률은 현저히 줄었다고 합니다. 이것은 두 가지 교훈을 말해줍니다. 첫째는 이 공장에는 bottom up의 문이 열려 있었다는 것, 둘째는 노사간의 일체감이 있어서 말단의 공원까지 회사 일을 내일 같이 생각하고 있었다는 점입니다.

<전략조> 한편 최고 경영자 혼자서 모든 정보를 전달 받고 필요한 경영전략을 세운다는 것은 불가능합니다. 그러므로 유능한 CEO는 일급의 브레인으로 구성되는 이른바 戰略組 (Strategy Business Unit)를 가동하는 것이 다국적 기업들의 관행입니다. 한국에서는 기획관리실이 그런 일을 하고 있는 것으로 알고 있습니다.

우리의 국가경영에는 이러한 전략조가 없는 것 같습니다. 기획예산처. 재경부, 국무총리실, 청와대 등에 기획 기능이 산재하고 있으나, 옛날의 EPB와 같이 나라 경제 전체의 전략과 기획을 담당하는 조직은 없어 졌습니다. 일본에서는 종전의 경제기획청을 내각부로 통합한 이후 그 기능이 한층 더 강화되었고. 금년 초에 발간된 2002년도 경제백서를 보면 그 결과를 알 수 있습니다. 우리 나라에는 관.민 연구소가 많이 있는데 그들을 체계적으로 활용하여 경제의 전략 연구와 기획기능을 부활할 필요가 있지 않나 생각됩니다.

4. 조직의 능률을 극대화 해야.

문제 해결을 위한 시스템을 만들었으면 그를 구성하는 조직의 능률을 극대화 해야 합니다.

<경영 이념> 먼저 성공한 기업의 CEO는 대개 독특한 경영철학과 경영이념을 가지고 있습니다. 그는 그것을 종업원들이 경영활동을 함에 있어서 지켜야 할 가치 또는 행동의 준거(準據)가 되도록 합니다. 이러한 경영이념은 창업자가 제시하는 예가 많고 그 회사 고유의 가치관을 표현하고 있습니다. 우리나라의 유명 기업들은 모두 사훈(社訓)을 가지고 있습니다.

<국가 이념> 마찬가지로 국가에는 국가 이념이 있습니다. 대통령은 국민에게 국가이념을 천명하여 그것이 국민들의 정신적 구심점이 되도록 해야 합니다. 본인이 신문에도 썼습니다 만은 세계를 리드하는 미국에서는 지금까지 38인의 대통령이 나왔는데 그들은 취임 연설은 물론 기회 있을 때 마다 한결 같이 국가이념을 최고의 가치로 선양해 왔습니다. 9-11 테러가 발생했을 때 “melting pot”(도가니)의 이 나라가 무서운 단결력을 보여 준 비밀은 바로 여기에 있습니다. 국가이념이 분명치 않으면 국민적 통합이 불가능합니다.

지금 우리는 대북정책과 관련하여 심각한 이념의 분열과 갈등을 겪고 있습니다. 문제는 자유민주 이외의 어떠한 다른 이념과 체제에 입각한 통일을 생각할 수 있느냐 하는 것입니다. 이점에 관련하여 일부 논자들은 냉전시대의 자유민주와 지금의 자유민주의 개념은 반드시 같지 않다고 말합니다. 그러나 자유민주의 핵심인 선거의 자유, 언론의 자유, 집회의 자유, 인권중시 등의 보편적인 가치는 때와 나라에 따라 달라지는 것은 아닙니다. 불행히도 북한에서는 이러한 기본적 자유가 허용되지 않고 있다는 데에 우리의 고민이 있는 것이 아니겠습니까?

그러므로 대선 후보는 자기의 견해를 분명히 밝힐 필요가 있습니다. 투철한 경영 이념을 밝히지 않는 기업이나 국가의 지도자는 최고 경영자라 할 수 없습니다.

<인재확보> 성공적인 CEO는 무엇보다도 人材 확보에 신경을 씁니다. 경영이란 궁극적으로 생산성을 추구하는 것인데 이 목적을 위해서는 지식과 창조성이 뛰어난 인재를 확보하는 것이 성공의 열쇠입니다. 그런데 최근에는 많은 고급두뇌가 외국으로 빠져나가고 있습니다. 삼성경제연구소의 조사에 의하면 출국 동기로는 (1) 경력비전을 실현할 기회를 얻기 위하여, (2) 새로운 일에 도전하기 위하여, (3) 높은 보수와 인정 받는 기회를 추구하기 위하여, (4) 회사일과 개인 생활을 조화시키기 위하여, (5) 유연한 조직과 문화에서 근무하기 위하여 라는 등을 들고 있습니다. 이 밖에 자녀 교육의 어려움, 어지러운 정치 및 사회상등으로 조국에 대한 애착이 없어진 것도 주요 원인의 하나라 생각됩니다. 이에 대한 대책은 기업들이 인사정책을 혁신하는 도리밖에 없을 것입니다. 핵심인력을 채용, 선발기준, 보수등에서 차별화하고, 그들의 자기개발 의욕과 명예와 자긍심을 길러 주는 것이 중요하다고 생각됩니다.

<조직의 능력 평가> 한편 경영자는 구성원의 자기 개발과 창조력을 존중하되 항상 조직의 기능을 평가하고 어떤 조직이 제 기능을 발휘하지 못할 때에는 가차없이 대체하는 용단이 필요합니다. 이점에 관해서도 박정희 대통령으로부터 배울 점이 있다고 생각합니다. 대통령은 조직이 제구실을 못한다고 생각하면 그를 방치하지 않았습니다. 예컨대 농림부 소속의 산림청이 도벌을 방지하지 못한다고 판단하자 그를 경찰력이 있는 내무부 소관으로 옮겼고, 국방부의 예산 운영에 문제가 있다고 생각하자 기획원 예산국장을 국방부 운영 차관보로 보내는 일도 있었습니다.

맺음 말

이상에서 21세기 한국의 미래를 얼어가는 리더십이 어떤 것인가를 생각해 보았습니다. 요컨대 변화하는 세계 정세 속에서 우리가 직면한 문제를 정확히 파악하고, 문제해결의 우선순위를 분명히 하고, 문제해결에 적합한 시스템을 만들어내고 그 시스템을 구성하는 조직의 능률을 극대화하는 것이 최고 경영자의 역할이요 리더십이라고 말씀 드렸습니다.

그러나 이러한 리더십을 독재와 명령으로 집행하는 시대는 지나갔습니다. 지금의 지도자는 명령이나 통제 보다는 구성원의 개인적인 성장과 책임을 강조하고, 모든 구성원들이 소속 단체의 일을 내일 같이 생각하는 환경을 만들어 나가야 하겠습니다. 그러자면 지도자는 능력뿐만 아니라 무엇보다도 도덕적 측면에서 구성원들의 신뢰를 얻을 수 있어야 합니다. 결론적으로 능력, 인덕(人德), 신뢰가 리더십의 3대요소라고 말씀 드리고 저의 말씀을 맺겠습니다. 끝